lunes, 28 de febrero de 2011

Gerente por un Minuto


Los secretos para convertirse en un gerente de un minuto basado en el proceso de Dirección.

Los colaboradores tienen talentos, descúbralos y potencialícelos, estimule las obras extraordinarias sobre todo las creativas e innovadoras.

La gestión de la motivación para la mejora del desempeño. El objeto es muy simple: Los gerentes deben medir y valorar, aún más que lo que hacen ahora, el alcance de los efectos de su actuación directiva sobre sus equipos y a modificar su manera de proceder, en caso de que sea necesario, resolver conflictos, orientar a los trabajadores para que consigan resultados(desempeño superior), dirigir proyectos e introducir cambios en la organización son, todas ellas, situaciones que exige una capacidad de adaptación, así como una capacidad de influencia.

Entre los gerentes que se han cansado de las lecturas sobre las mejores teorías gerenciales y los problemas del servicio y la calidad, hay una filosofía gerencial genuina que ha obtenido una aceptación general bien difundida: El enfoque divulgado de “EL GERENTE POR UN MINUTO”. Varias empresas de alojamiento y alimentación han implementado formalmente los preceptos como otras empresas como: Burger King, Holiday Inns, Kentucky Freíd Chicken, y Steak & Ale. La gestión del desempeño está reconocida como uno de los más importantes procesos de la dirección y consiste en la forma de dirigir al personal y los elementos que se incluyen en el. Como un proceso de aprendizaje continuo y la forma de predecir un desempeño eficaz y superior.

Historia:

Cuando el joven dejó la oficina del Sr. Trennell, el pensó, “Ciertamente que el establecer metas en un minuto tiene sentido, Después de todo, ¿cómo se puede ser un gerente eficaz a menos que uno y su gente esté seguro de lo que se les pide hacer? Y qué manera más eficiente de hacerlo”.

El joven caminó a lo largo del edificio tomó el elevador para llegar al segundo piso. Cuando llegó a la oficina del Sr. Levy, se sorprendió de que este era un hombre muy joven. Probablemente que Levy andaba entre los veinticinco y treinta y cuatro años. “Bien, usted ha ido a visitar al jefe. ¿Es un tipo increíble, verdad?”.

Ya se estaba acostumbrado a escuchar que al gerente de un minuto le llamaban “un tipo incrible”.

“Yo creo que lo es “. Respondió el joven.

“¿Le contó acerca de cómo ser un gerente de un minuto?”, pregunto Levy.

“Por supuesto que sí. ¡No es cierto, verdad?”, preguntó el joven, para ver si obtenía una respuesta diferente de parte de Trennell.

“Es mejor que usted lo crea. Yo casi nunca lo veo”.

“¿Quiere decir que usted nunca obtiene ayuda de él?” continuó el joven.

“Esencialmente, muy poca, aunque sí pasa una buena parte del tiempo conmigo al comienzo de una nueva tarea o responsabilidad”.

“Sí, ya conozco sobre el establecimiento de metas de un minuto”, interrumpió el joven.

“Realmente, que no estaba pensando tanto sobre el establecimiento de metas. Me refería a los elogios de un minuto.”

“¿ Elogios de un minuto?” repitió el joven. “¿ Es que son el segundo secreto para convertirse en el gerente de un minuto?”

“ Si, lo son “, reveló Levy. “ En realidad, cuando por primera vez comencé a trabajar aquí, el gerente de un minuto me hizo ver muy claro lo que él iba hacer.

¿”Y qué fue eso?”, preguntó el visitante.

“Él me dijo que sería mucho más fácil para mí para hacer un mejor trabajo si recibía una retroalimentación muy clara de su parte con respecto a lo que yo estaba haciendo”.

“El me dijo que quería que yo tuviera éxito” Deseaba que yo llegara a ser de gran ayuda para la organización, y que pudiera gozar de mi trabajo”.

“Por tanto, me dijo que trataría de dejarme saber y no con términos inciertos cuando me desempeñaba bien, y cuando lo hacía mal.

“Y después me advirtió que tal vez no iba a ser muy cómodo al comienzo para ambos”.

“¿Por qué?”, pregunto el visitante.

“Porque, como me señaló entonces, la mayoría de los gerentes no funcionan así y la gente no está acostumbrada a ello. Y después me aseguró que esta retroalimentación sería de gran ayuda para mí”.

“¿Me puede dar un ejemplo de lo que está hablando usted?”, pidió el joven.

“Seguro”, contesto Levy. “Muy poco después que comencé a trabajar, observé que después que mi gerente había establecido metas de un minuto conmigo, él se mantenía en contacto inmediato conmigo”.

“¿Qué quiere decir con contacto inmediato?”, preguntó Levy. “En primer lugar, él observaba mis actividades muy de cerca. Nunca parecía estar demasiado lejos. En segundo lugar, me exigía llevar registros detallados de mi progreso, e insistía que se los enviara”.

“Eso es interesante”, dijo el joven. “¿Y por qué hizo eso?”

“Al principio pensé que me estaba espiando y que no confiaba en mí. Es decir, hasta que supe por otras personas que se reportaban lo que él estaba haciendo realmente”.

¿”Y qué fue eso?”, el joven quería saber.

“Él estaba tratando de pescarme haciendo algo bueno” dijo Levy.

“¿Pescarle haciendo algo bueno?”, dijo el joven.

“Si”, respondió Levy. “Aquí tenemos un lema que dice lo siguiente:

Ayudemos a las Personas a Alcanzar su potencial Completo.

Pesquémosles Haciendo Algo Bueno.

Levy continuó. “En la mayoría de las organizaciones, ¿cree usted que los gerentes pasan la mayor parte del tiempo pescando a la gente haciendo algo bueno?”, preguntó al joven.

El joven sonrió y dijo con conocimiento de causa, “haciendo algo malo”.

“Correcto”, dejo Levy. “Aquí ponemos énfasis sobre lo positivo. Pescamos a la gente haciendo algo correcto”.

El joven apuntó unas cuantas notas en su cuaderno y luego preguntó, “¿Qué pasa, Sr. Levy, cuando el gerente de un minuto le pesca haciendo algo correcto?.

“En ese momento es cuando le da un elogio de un minuto”, dijo Levy encantado.

“¿Qué significa eso?” deseó saber el joven.

“Bueno, cuando él ve que uno ha hecho algo correcto, él llega en ese momento hace contacto con uno. Esto con frecuencia lo hace colocando sus manos sobre los hombros de uno o nos toca brevemente de una manera amistosa”.

“¿Y eso no le molesta?” preguntó el joven, “cuando le toca?”

“¡No!” insistió Levy. “Todo lo contrario, nos ayuda. Sé que realmente se preocupa por mí y quiere que yo prospere. Como él dice, “cuanto más éxito tenga la gente consistentemente, cuanto más alto sube uno en la organización”.

“Cuando hace el contacto, es breve, pero me deja saber de nuevo que somos del mismo bando”

“Y después de eso”, Levy continuó, “te ve directamente a los ojos y te dice precisamente lo que uno hizo correctamente. Después comparte con uno cuando bien se siente él por lo que uno ha hecho”.

“Yo creo que nunca ha escuchado que un gerente haga eso” dijo el joven. “Eso lo debe hacer sentirse a uno muy bien”.

“Ciertamente que así es “, Confirmó Levy, “por varias razones. En primer lugar, obtengo un elogio en cuanto he hecho algo correcto”. Él sonrió y se inclinó hacia delante sobre su visitante. Luego se rió y dijo, “no tengo que esperar por una revisión de ejecutoria anual, si usted sabe lo que quiero decir”. Ambos sonrieron.

“En segundo lugar, puesto que especifica exactamente lo que hice bien, sé que es sincero y está familiarizado con lo que estoy haciendo. En tercer lugar, es consistente”.

“¿Consistente?” repitió el joven, queriendo saber más.

“Si”, insistió Levy. “Él me va a elogiar si estoy desempeñándome bien y si lo merezco aún cuando las cosas no van bien para él en otros lados. Sé que tal vez está enojado por otras cosas. Pero él reacciona en donde yo estoy, no sólo en donde él está en ese momento. Y realmente que le agradezco eso”.

“¿No cree usted que todos estos elogios toman mucho tiempo del gerente?”, preguntó el joven.

“No realmente”, dijo Levy. “Recuerde que uno no tiene que elogiar a alguien por mucho tiempo para que noten que usted lo ha visto y que se preocupa. Usualmente toma menos de un minuto.

“Y por eso es que se llama el elogio de un minuto”, Dijo el visitante, a medida que escribía lo que estaba aprendiendo.

“Correcto”, dijo Levy.

“¿Y siempre está tratando de pescarle a uno haciendo algo correcto?” preguntó el joven.

“No, por supuesto que no”, respondió Levy. “sólo cuando uno comienza a trabajar aquí o cuando se nos da un nuevo proyecto o responsabilidad, entonces lo hace. Después que uno llega a saber más del asunto, no se aparece con frecuencia”.

“¿Por qué?”, se pregunta el joven.

“Porque usted y él tienen otras maneras de conocer o de saber cuando su ejecutoria es digna de elogios”. Ambos pueden revisar los datos en el sistema de información –las cifras de ventas, gastos, programas de producción, etc. “Y luego”, añadió Levy, “después de algún tiempo usted se da cuenta que está haciendo las cosas bien y que uno comienza a elogiarse a sí mismo. También, uno siempre se pregunta cuando será la próxima vez que vendrá a elogiarme y eso nos hace continuar igual aún cuando él no está cerca. Es extraño. Nunca me he esforzado tanto en un trabajo.

“Eso es, efectivamente”, dijo Levy con un brillo en sus ojos. Él gozaba ver a alguien aprendiendo los secretos de la gerencia de un minuto. Cuando el visitante vio sus notas, rápidamente revisó lo que había aprendido acerca del elogio de un minuto.

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